La vendita Sfidante

NON È COSA VENDI, MA COME VENDI

Il successo non è comprendere il mondo del cliente bene quanto lui, ma conoscere quel mondo meglio di lui, per insegnargli cose che ancora non sa ma che sono importanti.

Fattori che determinano la fedeltà:

Esperienza di vendita 53%

Impatto dell'azienda e del marchio 19%

Fornitura del prodotto/servizio 19%

Rapporto qualità/prezzo 10%

L'Esperienza di acquisto:

- Offre prospettive nuove e preziose sul mercato.

- Aiuta al cliente a orientarsi tra le alternative

- E' una fonte inesauribile di conati nuovi

- Acquistare dal fornitore è semplice

- Il fornitore gode di grande appoggio nella sua azienda

I clienti  cercano fornitori che li aiutino a individuare nuove opportunità per tagliare i costi, per aumentare le entrate, per penetrare nuovi mercati e per mitigare i rischi in modi che loro ancora non conoscono, a guadagnare o a risparmiare in un modo che non conoscono e che non credono possibile. 

La fedeltà é il risultato delle conversazioni che gli agenti intrattengono con i clienti ogni giorno. 

Le migliori aziende non hanno successo grazie alla qualità dei prodotti che vendono, ma grazie alla qualità delle informazioni che forniscono durante la vendita. 

Fare le domande giuste non bastano, sono necessari i suggerimenti.

Insegnare ai clienti qualcosa di nuovo e di importante per il loro business (che è il loro obiettivo) in un modo che conduca con ragionevole certezza a un successo commerciale per noi (che è il nostro obiettivo)

In una conversazione di Insegnamento Commerciale non si parla della soluzione offerta dal fornitore, per lo meno non all’inizio.

 Il tema trattato deve essere l’attività del cliente e, più precisamente, tutti quei mezzi alternativi che gli consentirebbero di risparmiare o di guadagnare di più, ma che lui per qualche motivo ha trascurato. 

In una conversazione del genere, i tradizionali calcoli del ROI e del TCO sono del tutto inutili perché si concentrano sull’aspetto sbagliato.

Le 4 regole dell’insegnamento commerciale:

1. Guidate il cliente verso i vostri punti di forza peculiari.

 i vostri insegnamenti devono rimandare a ciò che fate meglio di chiunque altro.

Potrete dire di aver messo a segno il colpo solo se, alla domanda del

cliente «Wow, come posso realizzare questa cosa?», sarete in grado di

rispondere «Be’, noi possiamo aiutarti a raggiungere questo obiettivo meglio

di chiunque altro»

Avete condiviso con il cliente informazioni nuove e rilevanti – esaudendo la volontà del cliente – ma allo stesso tempo avete legato queste informazioni alla soluzione specifica che state offrendo.

 Non avete istruito il vostro cliente affinché cercasse un aiuto qualunque, ma esattamente il vostro aiuto.

Se dopo aver ricevuto i vostri insegnamenti, il cliente si ritrova con un nuovo problema che non sapeva di avere e senza nessuno strumento per

risolverlo, non abbiamo fatto altro che peggiorare la situazione.

Esprimere il valore della soluzione e spiegare cosa c’è di unico nella offerta.

Cos’è che la nostra azienda sa fare meglio di tutti gli altri?

Perché i nostri clienti dovrebbero scegliere di acquistare da noi anziché dagli altri?

è necessario conoscere a fondo chi siamo e cosa facciamo. 

2. Sfidate le convinzioni del cliente.

Bisogna conoscere il mondo professionale del cliente meglio di lui, se non per

intero, almeno in quegli aspetti che hanno a che fare con le vostre capacità.

Quando il cliente afferma «Non avevo mai considerato la questione da questo punto di vista», vi sta chiaramente dicendo che è molto interessato.

3. Catalizzate l’azione

Sì, forse sul momento ti costa un po’ di più, ma guarda quanto risparmierai nei prossimi quattro anni!

In pratica la nostra soluzione si ripaga da sola!

A meno che non riusciate a convincerei clienti che otterranno un valore incrementale in cambio del sovrapprezzo, la vostra strategia di vendita di soluzioni è destinata a fallire.

I calcolatori del ROI più adatti all’approccio istruttivo non devono concentrarsi

sulla soluzione che offrite ma, piuttosto, devono aiutare il cliente a quantificare  i guadagni che perderà se non agisce subito per cogliere l’opportunità che voi gli avete appena prospettato e che lui aveva tralasciato

Prima di qualsiasi acquisto, il cliente deve sapere in che modo quell’azione contribuirà a risolvere il suo problema.

4. Elaborate insegnamenti sfruttabili su larga scala

Se i vostri agenti vanno dal cliente con il solo obiettivo di “scoprire” quali sono i suoi bisogni, avete perso la vostra battaglia ancor prima di incominciare a combattere perché, onestamente, i vostri clienti non hanno nessuna voglia di intrattenere questo genere di conversazione.

L’insegnamento commerciale, al contrario, fornisce agli agenti gli strumenti necessari per insegnare ai clienti ciò di cui hanno più bisogno, sfidando la loro concezione dell’attività che svolgono e offrendo loro l’occasione di risolvere i problemi più difficili con delle soluzioni alternative, alle quali non sarebbero mai arrivati da soli.

I fornitori hanno aiutato i clienti a considerare la loro necessità da una prospettiva nuova e sorprendente:

 per prima cosa hanno ridefinito la visione del cliente, poi lo hanno informato

degli ingenti costi legati alla sua eventuale inazione e infine gli hanno

prospettato un possibile corso d’azione che riconduceva automaticamente alla

soluzione specifica offerta dal fornitore

Tutti i fornitori hanno applicato questo metodo a grandi gruppi di clienti che, in base ai criteri di segmentazione tradizionali, non sembravano avere nulla in comune tra loro tranne un insieme di necessità simili.

L’insegnamento commerciale deve rimandare ai vostri punti di forza

specifici, deve sfidare le convinzioni pregresse del cliente, deve catalizzare

l’azione e deve essere applicabile su larga scala.

Le 3 capacità fondamentali della Vendita Sfidante:

1. Insegnare ai clienti come differenziarsi

Insegnare ai clienti qualcosa di nuovo e di importante su come essere competitivi sul mercato è proprio questo il comportamento che fidelizza i clienti sul lungo termine.

Informazioni che possono aiutarlo a liberarsi di alcune spese operative, a penetrare nuovi mercati o a ridurre i rischi, portando alla luce opportunità o problemi nascosti. 

Queste nuove prospettive non riguardano i vostri prodotti o le vostre soluzioni, ma la competitività del cliente sul suo mercato. 

2. Personalizza

· L'offerta e il messaggio sono accuratamente adattati per risuonare con le motivazioni specifiche del singolo decisore e della sua azienda.

La personalizzazione è possibile solo se il venditore conosce bene le priorità di business specifiche della persona con cui sta parlando, gli esiti a cui quella persona attribuisce maggior valore, i risultati che la sua azienda si aspetta da lui/lei e le determinanti economiche che con più probabilità influenzano questi risultati.

Personalizzare l'offerta e il messaggio in base all’ambiente di business di ogni figura che incontra. 

Che cosa è davvero importante per questa persona? 

3. Capacità di essere assertivo e di mantenere il controllo sulla vendita.

Guida assertivamente la conversazione, Discute aspetti finanziari fin dall'inizio e non avere paura di creare una "tensione costruttiva".

Controllo sulle discussioni riguardanti i prezzi 

Quando viene sollevato l’argomento del prezzo, spostare la conversazione dal prezzo al valore. 

Il valore dell’offerta in questione è un ottimo tema con cui aprire il dialogo. 

Poi, durante la conversazione, è utile chiedere al cliente di classificare gli elementi dell’offerta in ordine di importanza. 

Questo a volte permette al cliente di vedere l’offerta sotto un’altra luce e le sue nuove riflessioni sono utili sia a luisia al venditore per approfondire il tema del valore.

Non cedere alla richiesta di uno sconto del 10%, ma riporta la discussione sulla soluzione che sta offrendo, cercando un accordo sul valore anziché sul prezzo.

Capacità di sfidare le convinzioni del cliente e di fare pressione sul suo processo decisionale velocizzano il raggiungimento della decisione e minimizzano la tipica “inerzia da indecisione” che può paralizzare la trattativa per un tempo.

(è indispensabile che questo venga fatto con controllo,diplomazia ed empatia.)

 Tattica per cambiare la prospettiva del cliente sul suo problema.

 Per esempio:

· Non dire: "Ti serve una soluzione di risparmio per la pensione".

· Dire: "La domanda non è se riuscirai a risparmiare, ma se i tuoi risparmi dureranno abbastanza per tutta la pensione".

  Questo sposta l'attenzione dalla soluzione al problema reale,rendendo la tua proposta molto più rilevante.

Esempi:

 Grainger, un distributore di prodotti per la manutenzione (MRO), vendeva a clienti che facevano molti acquisti non pianificati.

· Approccio Sfidante: Invece di vendere prodotti, insegnarono ai clienti il costo totale reale di un acquisto non pianificato. 

Calcolarono non solo il prezzo del prodotto, ma anche il tempo e le risorse perse da un dipendente che doveva lasciare il lavoro, andare a comprarlo, ecc., dimostrando che un semplice martello poteva costare all'azienda fino a $50.

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Spostarono la conversazione dal "costo delle merci" al "costo del processo di approvvigionamento", offrendosi come partner per ottimizzare l'intera supply chain.

2. L'esempio di DuPont

 Negoziazione di prezzi con i clienti.

· Approccio Sfidante: DuPont fornì ai suoi venditori un modello per la pianificazione pre-negoziazione. 

Questo strumento li aiutava a identificare la loro posizione di forza (marchio, tecnologia, ecc.) e a prendere il controllo della discussione sul valore, invece di reagire passivamente alla richiesta di uno sconto.

3. L'esempio di Solae

L'azienda, che produce ingredienti alimentari a base di soia, affrontava vendite complesse con molteplici stakeholder.

· Approccio Sfidante: Crearono le "Customer Outcomes Cards", schede che mappavano ciò che ogni stakeholder (ad esempio, R&S, Marketing, Produzione) considerava un risultato di successo. 

Questo permise ai venditori di personalizzare il messaggio per ciascuno e, in sede di decisione finale, di dimostrare il consenso creato all'interno dell'organizzazione cliente.

La vendita Sfidante è in sei fasi :

 1- Il Riscaldamento 

Stabilire credibilità dimostrando di conoscere le sfide tipiche del settore del cliente.

2- Il Riframe 

Introdurre una nuova prospettiva sul problema del cliente,collegandolo a una sfida commerciale più ampia e costosa di quanto immaginasse.

3- L'Annegamento Razionale 

Supportare l'offerta con dati, numeri e simulazioni che mostrino l'impatto finanziario del non agire.

4- L'Impatto Emotivo 

Raccontare storie su come il problema colpisce il team,la soddisfazione dei clienti e la vita lavorativa quotidiana, creando un coinvolgimento più profondo.

5-  Una Nuova Via 

Descrivere come le aziende di successo stanno affrontando diversamente questa sfida.Si vende prima il cambio di comportamento, poi la soluzione.

6- La Tua Soluzione 

Solo a questo punto si presenta come la propria offerta sia l'opzione migliore per attuare il nuovo approccio descritto.

💎 I punti chiave :

1. Non si tratta di relazioni, ma di valore: 

La lealtà del cliente è guidata al 53% dall'esperienza di vendita, non dal prodotto o dal prezzo.

2. Sfidare, non assecondare: 

I migliori venditori insegnano ai clienti, li fanno riflettere e controllano assertivamente la conversazione.

3. Il valore è la leva più potente: 

Cambiare la prospettiva del cliente sul suo problema è il primo passo per vendere una soluzione di valore superiore.

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un’agente che voleva conquistare a ogni costo la preferenza di un potenziale nuovo cliente. 

Il cliente aveva appena completato la costruzione di una nuova sede e, per la fornitura degli arredi, aveva scelto un’azienda concorrente di quella della nostra agente. 

Sembrava quindi che la sua azienda avesse ormai perso quell’occasione, ma questa agente (appena assunta)  era convinta che ci fosse ancora una possibilità di entrare nell’affare prima che il cliente ricevesse la consegna dal loro concorrente.

 Con una certa insistenza riuscì a ottenere un appuntamento con il responsabile della gestione degli immobili e  delle strutture aziendali.

Uno degli obiettivi principali della società era creare degli spazi che favorissero la collaborazione e che consentissero ai dipendenti di interagire più efficacemente tra loro. 

Esaminando i progetti dell’architetto, la nostra agente gli fornì un’indicazione molto rilevante:

 «Sa, moltissime ricerche indicano che la collaborazione non esiste nei gruppi di otto persone. È ottima nei gruppi di due o tre persone, ma quando si arriva a sette smette di essere produttiva. Costruire sale riunioni di queste dimensioni potrebbe essere un grande errore»

«Be’, è un suggerimento molto utile, ma ormai le sale sono state costruite… Cosa possiamo fare?» rispose il cliente.

Sfruttando la sua conoscenza del prodotto, l’agente spiegò che potevano installare una parete semovente al centro delle sale riunioni, creando così due stanze più piccole e più adatte a gruppi di tre o quattro persone, poi presentò al cliente un altro prodotto della sua azienda che poteva contribuire a favorire la collaborazione tra i dipendenti.  

Ricapitolando: iniziò la conversazione con un suggerimento, istruì il cliente su un problema che lui non sapeva  di avere, alimentò il suo interesse e finì col cambiare del tutto la direzione che il cliente aveva preso.

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l’azienda farmaceutica stava cercando di emergere come il fornitore con cui i medici preferiscono trascorrere il tempo. 

Tuttavia, i risultati delle indagini di mercato indicavano chiaramente che, agli occhi dei clienti, i fornitori erano indistinguibili l’uno dall’altro.

Decisa a distinguersi dalla massa, la società in questione lavorò sodo per mettere i suoi agenti in condizione di dare ai medici di base delle informazioni nuove, non tanto sui prodotti che vendeva, quanto su come migliorare l’efficacia di questi medici nell’esercizio della professione. 

Grazie alla grande competenza che l’azienda vanta nell’ambito della gestione delle malattie, il team del marketing elaborò una serie di “viaggi dei pazienti” che gli agenti potevano illustrare ai medici. 

Ogni viaggio ripercorreva l’intero ciclo di una malattia, dalla comparsa dei primi sintomi alle cure e ai controlli di follow-up.

Per un medico, avere davanti agli occhi il ciclo completo di una malattia può essere un’esperienza illuminante.

 Per esempio, la società farmaceutica sa che i pazienti affetti da una certa malattia hanno una media di 2.5 riacutizzazioni l’anno e che spesso questi eventi vengono trattati al pronto soccorso. 

Può quindi capitare che i loro medici di base non vengano mai a sapere degli episodi di aggravamento verificatisi tra una visita e l’altra e, di conseguenza, curino i pazienti per una condizione di salute meno grave di quanto non sia nella realtà. 

Una volta appresa questa nuova informazione, i medici possono modificare la cura per evitare o ridurre in modo sostanziale il numero delle riacutizzazioni, intervento che migliora sensibilmente la qualità generale delle cure che il medico riesce a fornire.

 Questo è il genere di informazioni che i medici considerano rilevanti e ha aiutato questo particolare

fornitore a ottenere la disponibilità dei medici come mai prima di allora.

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La storia ci è stata riportata da un fornitore di servizi per la gestione dei benefit per i dipendenti; un cliente di vecchia data gli aveva da poco

comunicato l’intenzione di sospendere il contratto in essere e richiedere nuove offerte ad altri fornitori nella speranza di risparmiare. 

Irritato dal fatto che un vecchio cliente stesse cercando di trascinarlo in una guerra al ribasso,

il fornitore rispose che non era interessato a una collaborazione di quel genere, basata unicamente sul prezzo, e lo avvertì che avrebbe rispettosamente rifiutato di presentare un’offerta quando avesse ricevuto la nuova RFP del cliente.

 Ma non prima di aver compiuto un singolare gesto di gentilezza nei suoi confronti.

Dal momento che non avrebbe preso parte al processo di offerta, il fornitore disse al cliente che, in virtù della loro lunga e proficua collaborazione, sarebbe stato lieto di aiutarlo a elaborare la RFP e a verificare che stesse richiedendo le cose giuste al nuovo fornitore.

Riconoscente per la consulenza gratuita che il fornitore stava offrendo, il

cliente lo invitò a fargli visita e i due passarono diverse ore a discutere di cosa era bene inserire nella richiesta di proposta. 

Il fornitore gli diede consigli come: 

«Se un fornitore ti dice queste tre cose, si sbaglia e ti spiego il perché»,

«Se ti dicono che hai bisogno di queste quattro cose, sappi che non è vero ed ecco perché», «Qualsiasi cosa accada, assicurati sempre che la tua richiesta includa queste due cose ed ecco perché», «Se un’azienda ti dice che queste due cose non sono necessarie, rispondi che si sbagliano; questo è il motivo.

Vogliono solo convincerti a comprare ciò che vendono, ma ecco perché devi assolutamente insistere su questi due punti fondamentali».

Il cliente trovò utilissimi i consigli del fornitore perché gli permisero di mettere a fuoco delle questioni a cui non avrebbe pensato da solo. 

Una volta elaborata la nuova RFP, l’account team del fornitore la esaminò e disse:

 «Be’,se questa è la tua nuova richiesta, vorremmo partecipare anche noi alprocesso di offerta perché la RFP descrive esattamente il tipo di partnership che ci piacerebbe avere con te»

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ESEMPIO DI PERSONALIZZAZIONE

personalizzazione ci è stato fornito da uno dei nostri membri che lavora presso un fornitore di servizi per il business.

 Due dei suoi agenti avevano lavorato insieme su un cliente per circa sei mesi, instaurando relazioni con i principali leader dell’azienda cliente mentre si preparavano per la presentazione di una grande proposta all’amministratore delegato e al team manageriale. 

Dopo numerosi incontri e presentazioni di ogni genere, gli agenti decisero di concentrare gli sforzi su quella che ritenevano essere la principale necessità del cliente: 

una soluzione di outsourcing che avrebbe permesso all’azienda di tagliare i costi.

Tuttavia, giusto una settimana prima della presentazione di questa soluzione all’amministratore delegato e al suo team, gli agenti parteciparono al sales meeting annuale della loro azienda, nel quale si parlò di come potenziare le caratteristiche sfidanti della forza vendita. 

Durante la sessione sulla personalizzazione, i due agenti si resero conto che non avevano indagato a sufficienza sulle motivazioni personali e sugli obiettivi di business dell’amministratore delegato e rischiavano di risultare poco preparati durante l’imminente presentazione al cliente.

Decisero quindi di chiedere un incontro last minute con le principali figure dell’organizzazione cliente per cercare di comprendere meglio le motivazioni personali e gli obiettivi dell’amministratore delegato, nella speranza di inserire nella loro presentazione un suggerimento o un’idea che catturassero il suo interesse.

 Le informazioni che ottennero durante questo incontro furono preziosissime. 

Vennero a sapere che la principale preoccupazione dell’amministratore delegato erano i bassi punteggi di soddisfazione del cliente che l’azienda aveva ricevuto di recente. 

Inoltre, scoprirono che era un maniaco della tecnologia.

Così, anziché utilizzare la presentazione già preparata sul taglio dei costi, decisero di cambiare completamente rotta e incentrarono il discorso sul fatto che la soluzione proposta, oltre a tagliare i costi, avrebbe migliorato la soddisfazione del cliente e i tempi di risoluzione delle problematiche grazie alle nuove tecnologie che il fornitore aveva sviluppato di recente. 

Queste tecnologie avrebbero permesso a chiunque, dall’amministratore delegato ai manager di prima linea, di monitorare in tempo reale le problematiche sottoposte al servizio clienti e i tempi di risoluzione delle stesse.

A queste parole, l’amministratore delegato tese le orecchie e ascoltò con grande attenzione il resto della presentazione. 

Quella che doveva essere una semplice presentazione di una proposta da parte di un fornitore si trasformò in un sorprendente dibattito su una delle problematiche che stavano più a cuore all’amministratore delegato. 

Alla fine dell’incontro, l’amministratore delegato ringraziò i due agenti per aver gettato nuova luce su un problema persistente della sua attività e per aver mostrato delle potenzialità che non immaginava di poter trovare in un fornitore.

 A differenza degli altri fornitori, che si attennero alla presentazione di proposte standard, questi agenti conquistarono il cliente personalizzando il loro messaggio in base a ciò che più stava a cuore all’amministratore delegato. 

In un momento storico in cui il consenso è più importante che mai per concludere un affare, non deve sorprendere che a vincere sia l’agente più capace di personalizzare il messaggio per un’ampia varietà di figure e di conquistare così il consenso necessario. 

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il direttore vendite ci ha raccontato la storia di uno dei suoi agenti che si è trovato a dover comunicare a un cliente di vecchia data un aumento del prezzo. 

Si trattava di un aumento sostanziale che, per giunta, era totalmente disallineato con la situazione del mercato.

 Nessuno degli altri fornitori del cliente stava applicando una politica di aumenti, ma il prezzo della materia prima per quel particolare prodotto era salito così tanto che il fornitore non aveva altra scelta. 

Tuttavia, diversi anni prima, quel cliente aveva chiesto che il prodotto venisse spedito in un imballaggio particolare e molto costoso.

 Nel tempo, il costo di questo imballaggio aveva ridotto sensibilmente la redditività dell’affare per il fornitore.

 Durante la discussione sull’aumento del prezzo, l’agente chiese al cliente di classificare in ordine di importanza tutti gli elementi dell’offerta del fornitore e il costoso imballaggio non raggiunse nemmeno il terzo posto. 

Così agente e fornitore decisero di ridurre l’aumento del prezzo e passare a un imballaggio standard. Il cambiamento di imballaggio aumentò la redditività dell’accordo più dell’incremento di prezzo stesso. 

«Raggiungemmo un risultato insperato, utilizzando una tecnica relativamente semplice per esercitare il controllo della discussione sul prezzo e ottenendo un vantaggio per entrambe le parti», ha concluso il nostro direttore vendite.